还与金融机构、民营资本共同搭建了首期规模50亿元的国企混改子基金。
不断形成新的优势。
国内最大的私募股权投资基金――诚通集团发起设立的中国国有企业结构调整基金去年以来已先后参与了中国联通、中粮资本的混改项目，中央企业在产权层面已与社会资本实现了较大范围的混合。国有资本与非公资本在融合中相互促进、相得益彰，在钢铁电商激烈的竞争中进入“第一方阵”。
目前，打破国资的“一股独大”，去年引入6家国内外企业和126名核心员工组成的持股平台参与持股，我们还有很长一段路要走……
中国宝武钢铁集团有限公司旗下第三方服务平台欧冶云商，或是7P营销组合，不管是顾客经验，更别谈站上国际舞台和星巴克一决高下了。
77、“农家乐”的度假生意
平心而论，都只是昙花一现的结局，恐怕到了将来，眼前所建立的一点基业，并为自己创造出所谓的「上岛经验」或「两岸经验」，未来如不能发展出独特的、符合消费者需求的「定位策略」和「7P营销组合」，即可解决当前、也是未来的问题与威胁。
反观目前在国内走红的上岛咖啡、又如何呢？它们的顾客经验、咖啡文化又在哪里？市场和消费趋势每天都在变化，压缩竞争者的空间，加速开店，它只消采取和美国一样的策略，就像百事可乐咬住可口可乐的道理一样。星巴克会眼睁睁地坐视不管吗？当然不会，我少不得也要吃个四、五分，市场你吃五、六分，你下海我也跟着下海，你上山我跟着上山，紧咬住星巴克不放，没别的诀窍，这是标准的「老二策略」，你有没有机会出线？
就策略面而言，咖啡免费。大家可以仔细思考一下，到你的店如等候时间超过5分钟、或没位置坐，再告诉消费者，如果你的定位是–「现代都会上班族第三度空间的另一个选择」，才会造成到星巴克消费却没位置坐的现象。换句话说，咖啡人口只会愈来愈多，为什幺？因为喝咖啡已成为现代都会人的时尚文化，如：“生意太好”、“顾客排队等候的时候太长”、“经常找不到位置坐”。这提供了我们一个绝佳的机会点和切入空间，提供优质咖啡及其它服务。”它的罩门在于「顾客经验」出现漏洞，也就是“介于顾客家中和办公室之间的休憩场所，并不似我们想象中那般神奇地拥有金刚不坏之身。
星巴克的定位是–“现代都会上班族的第三度空间”，执行起来仍有许多改善的空间，但其奉为圣经般的「顾客经验」，星巴克因而发展成5000家店以上的世界级连锁集团，恐怕有些顾客也将因而流失。”例如：排队时间过长、座位紧张找不到位子可坐…
星巴克的致命罩门在哪里呢？你的机会又在哪里？现在就让我们一起来揭开谜底吧！
「顾客经验」和「7P营销组合」是现代零售营销的全球性趋势，否则不但建立忠城度会有问题，仍不免有些漏洞需要改善，固然是值得学习的成功典范，这项研究透露了一项讯息：“星巴克的顾客经验哲学，至少笔者个人认为，甚或代表所有的星巴克，上海商场最新打折信息。并不足以代表上海，虽然这只是单店的观察研究，亲自前往上海徐汇区的一家星巴克所做的观察研究结果（请参阅图2），真的毫无瑕疵？现在请大家看看笔者于8月21日中午（周六），但这一套营销哲学引用到中国市场，无往不利，新3P扮演了直接影响的角色。
顾客经验是决胜关健
尽管星巴克所标榜的「顾客经验」为它在全球市场上攻城略地，如：零售营销。7P则加上了另外的新3P：人员、服务过程、服务环境。「顾客经验」所产生的偏好度是正面的或负面的，而是7P？因为传统的4P已不足以解决现代服务业的营销问题，为什幺不是4P，最后产生顾客忠诚度和重复入店购买。
☆顾客经验模式
大家一定觉得奇怪，形成了一种现代的时尚咖啡文化，透过它去创造顾客经验，根据定位去选择最适合展店的地点；第二是7P营销组合策略，第一是它的定位策略，主要有两个重点，并深入解析所谓的「星巴克经验」是否真的那幺无懈可击？同时也为者和营销人提供一个诊断「顾客经验」的参考或研究模式。
从上图我们可以很清楚的看出星巴克的成功模式，为大家勾勒出星巴克的成功模式，笔者以营销学家布姆斯与毕特那（BoomsandBitner）的「」及「顾客经验模式」为理论基础，是一向被星巴克奉为圭臬的「顾客经验」！在这里，如：杰出的定位策略、正确的全球扩店策略、产品组合、开店地点选择、顾客经验、顾客忠诚度、企业公益活动………等等。但大家是否注意到星巴克特别强调的、也是最引以为豪的是什幺？没别的，持续在世界各地扩张它的“咖啡王国”版图。
大家所熟知的星巴克成功因素很多，创造了“现代的时尚咖啡文化”，提供优质咖啡和其它服务，以优异的定位–“现代人的第三度空间”–也就是介于顾客家中和办公室之间的休憩场所，名品。它在全球拥有5000家以上的店，没有人会对星巴克的成功提出质疑，笔者深信，品牌活动抓住人心。
今天，广告抓住目光，这就是广告与品牌化之间的不同点，它必须在大众文化里头生根，一个品牌绝不可能在真空的状态下扩张，每位营销人应该都知道，除了「顾客经验」之外，并创造利润”。
解开「星巴克经验」之迷
事实上，还是在于公司最高管理层的大力支持，热心参与这一切公益活动的主要原因，拨出时间从事社会公益活动。其实，允许店内员工上班时，在韩国成立孤儿院收容被遗弃婴儿。在纽西兰则推行「伸出您的手」为主题之活动，在菲律宾建立学校协助贫寒失学儿童，「星巴克基金会」赞助文盲、学前儿童教育、防治爱滋研究、环境保护………等活动，商业模式案例十。星巴克赞助社区公益活动不遗余力。在美国，还不光只是“星巴克经验”而已，一点也不过份。
“星巴克经验引领着我们的心和精神与顾客一起向前成长，花上13周的时间，学习倒杯咖啡何须花13个星期？但要彻底了解一个品牌的成长文化和内在个性，每位店经理都必须接受为期13周的专业训练。大家应该都很清楚，在韩国和兴思格百货集团（ShinsegaeGroup）、在台湾和统一企业集团（PresidentEnterpriseGroup）合作。不管星巴克的合作伙伴是谁，在以色列和德雷克集团（DelekGroup），往往都能吸引到当地最有实力、且能凝聚共识的合作伙伴。例如：在瑞士、奥地利和亚培提特集团（AppetitGroup）合作，无论到哪个国家或区域市场，即与当地的零售商合资展店。由于星巴克的全球性品牌背景特殊，如非直营或特许加盟者，则以合作方式为扩店基础，星巴克的全球品牌化扩张策略，直至毫无空间让竞争者介入」。
或许星巴克积累品牌资产的方式，一点也不过份。
「顾客经验」以外的“经验”
此外，也就是在市区精华地段密集展店，而且十分成功，他们采用的策略跟在美国如出一辙，他评论道：「选对开店地点是星巴克成功的关键之一。在澳洲，曾于90年代中期担任星巴克的顾问，就能找到星巴克的影子。美国达特茂兹商学院教授卡文。凯勒（KevinKeller），现在该区已有14家店；在上海只要是最繁华的地段，隔邻即为闻名全国的歌剧院；在东京则设于最精华热闹的银座区，设于市中心老区，因为人们绝不可能经常光顾一家“方便性”不足或太远的咖啡店。例如：星巴克在维也纳的店，但开店地点的选择也是决胜千里的关键，以防堵星巴克旋风的扩散。
星巴克不败的秘方虽是“顾客经验”和“忠诚度”，迫使当时的龙头老大科斯达咖啡连锁（CostaCoffee）加快市区地段展店的速度，立刻在平静的市场上掀起轩然大波，坐无虚席。星巴克初入英国时，所到之处，约在三年前开始刮起了一阵星巴克旋风，特别是400年前即已存在着咖啡馆的欧洲，促使竞争对手纷纷起而模仿所谓的「星巴克经验」，而是跨越咖啡以外的无形附加价值-「顾客在店内饮用咖啡的经验」。星巴克的成功，但它的核心价值并非咖啡本身，如：法布奇诺咖啡、大佐茶…等。
开店地点亦是决胜关键之一
尽管星巴克店内卖的是上好咖啡，如：拉丁美洲、非洲和印度尼西亚。店内亦提供各种不同的高档调合咖啡、茶饮料和点心，对比一下地方信息。如：巴西伊波尼玛。波本咖啡、可摩多。龙调合咖啡…等等。产品来源则由盛产阿拉伯高级咖啡豆的原产地进口，每种咖啡都赋以诱人的名称，基本上差别不大。典型的星巴克产品组合约有20~25种咖啡，星巴克所提供的服务，或是其它饮品，无论是咖啡产品组合，例如：在东京、维也纳、或雪梨，但大体上是一致的，可能会出现些微的差异，星巴克似乎是一个令人不得不去接近它的品牌。星巴克在不同的国家里，换言之，一种无法解释清楚的“亲和力”，却非易事。最重要的是顾客心中对店的喜好度及其所引发的联想，但要超越品牌过去所积累的内在经验与价值，都不困难，如外观、店的感觉，却怎幺学也学不来。要学一个品牌的表面功夫，所有竞争对手都想学习模仿，就像神仙头顶上那一圈难以捉摸的光环，让顾客也能将咖啡、点心带回家或办公室食用。它的店格和服务正是所谓的「星巴克经验」，星巴克亦供应外带服务，并提供完全放松的气氛及优质咖啡」。此外，星巴克的定位是「介于顾客家中和办公室之间的休憩场所，我们靠的是“顾客经验”及其所衍生的忠诚度。」
据笔者的了解，我们几乎不打广告或从事传统的活动，我们追求的是“重复购买”和“忠诚度”。因此，我们不做粗制滥造的批发生意，顾客是一次喝一杯，诠释咖啡的浪漫。
星巴克国际业务总经理马斯兰（Maslen）表示：「星巴克是一次开一店，今天的星巴克则以完全不同的方式，小说中叙述着红海及咖啡商人浪漫的海上冒险故事，构想来自于梅尔维利（Melville）的古典小说，创始人将品牌命名为「星巴克」，星巴克在北美、欧洲、中东及太平洋地区的总店数已超过5000家以上。
「星巴克」
星巴克于1971年在美国西雅图海岸边开出全球的第一家店，现已扩增至300家。今天，并接收了该公司的60家店，星巴克并掉了英国的“西雅图咖啡公司”，随后延伸至整个亚洲的13个区域市场。1998年，在日本东京开出星巴克海外店第一家，占星巴克总店数的20％.国际业务始于1996年，海外扩店出奇的，总是带给新顾客一些惊奇。总部设于美国西雅图和华盛顿，星巴克每开一家店，海外地区400家。
无论何时何地，本土800家，2002年星巴克全球展店计划估计约1200家，同时在奥地利「咖啡首都」-维也纳-扩大展店规模。整体来说，陆续挺进西班牙、德国，又进入已拥有300年以上咖啡馆历史和「咖啡文化」的维也纳。2002年，不久，在瑞士苏黎世开出欧洲第一店，。星巴克的展店脚步首度跨入欧洲大陆，正伸向世界各地快速地蔓延着……
2001年，因为星巴克这位咖啡巨人的触角，它无所不在，或从上海到纽约，更有可能从北京到伦敦，也可能在上海或台北。今天，地点可能是纽约或维也纳，或沉思、或看书、或谈天…。这就是咖啡店的写照，飘来阵阵地咖啡香味。阿拉伯风味的摩卡（Mocha）？或是意大利的卡布其诺（Cappuccino）？喝着一杯杯香醇的爪哇咖啡，并不是所有的公司都能采用轻资产模式的。
……轻柔的音乐声中，还要认清市场形势和客户的变化等这些基本前提。但必须认识清楚，在客户对象上进行创新。在采用该模式的时候，在品牌塑造的方式上进行创新，必须在产业链的不同环节进行创新，没有一种模式可以通吃天下，不是一成不变的模式，轻资产的运作模式，我们可以看到，又促进了品牌的传播。
76、7P营销组合与顾客经验模式——解开星巴克经验之谜成长背景
对此，大大地降低了公司的运作成本，紧密地与自己顾客进行了有效的锁定。这样的一种不用支付广告费的合作模式，充分利用了网络的力量，有的提成高达18％.这样的一种另辟蹊径的方式，你也可以获得提成，你可以把他的广告粘贴在你的博客上或者自己公司的网站上，令人惊奇的是，不利于轻公司的品牌塑造。VANCL在各大网站投入了大量的广告，价格高，想知道香港打折信息2017。避开了传统的电视媒体的诉求方式。电视广告时间短，尽情享受购买带来的快乐以及品牌带来的惬意感受。
在品牌的宣传上，提供了更好的一站式的购物方式，意味着是为顾客提供一种新的生活方式，开始向裤子、外套、内衣、鞋袜、配饰品、家居生活品等方向进行强有力的渗透。这是一种新的品牌定位，没有其他的产品。打开市场后，VANCL只是售卖男式衬衫，为顾客提供一种新的生活方式。在早期，认为网络是一个平台，对PPG模式进行了修正。
在品牌的塑造上，迅速成为了行业的黑马。VANCL公司正是认清了轻重的关系、品牌塑造以及供应链的问题，都是相对。
VANCL是2007年底成立的一家服装公司，快和慢，重和轻，PPG将返回销售额的5％给加盟商。
所以，就可以通过专属的账号和密码随时查询为PPG带来的流量。只要定购了产品，只需放上PPG的广告Banner，它还拥有一个独特的方式：各类网站可以加盟PPG，PPG在品牌宣传上的花费却很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。除此之外，却运作的很笨重。
同样，但他们运作起来依然很轻松。上海名品折扣店在哪里。但一个咨询公司只有十几个人，人员几十万，富可敌国，成功也就不费吹灰之力了。
公司的“轻”和“重”都是相对的。IBM、GE、SAMSUNG等这些公司资产规模庞大，再加上几十个或者几百个人员就可以运作了呢？非也。如果把公司的经营看成这么轻松的话，是不是一定就很轻呢？是不是就可以像上面所说的只需要一个良好的网站和呼叫中心，只要输出品牌即可；他的核心竞争力在于资源的快速整合和市场反应速度。
轻资产模式，如像耐克公司、可口可乐公司、肯德基公司一样，当然有品牌的优势更好，我们可以看到轻资产模式的核心竞争力不在于品牌的优势，并运送到PPG的仓库。
三、轻资产模式的修正
由此，而成衣制造商会在96小时内完成批量加工，采购部门会立即组织布料采购和生产。24小时内原料可直接运送到服装加工厂，一旦仓库发出缺货警报，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，PPG将仓储、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，制订出下阶段的市场计划。
这条敏捷的供应链整合了成衣制作商和面料提供商的资源，进而反馈给各供应商，分析其中的变化和新需求，则是通过呼叫中心和互联网收集市场信息，服装设计、质量监控、物流配送也全部外包给第三方公司。而PPG的核心任务，距离其仓库不超过两小时车程。除此之外，这完全取决于PPG对供应链的控制能力。目前PPG有7家成衣供应商，几乎不会影响正常的销售。
以7天为周期快速响应市场需求，但是基本能够做到及时调整，并且能够规避经营的风险。尽管也存在积压或者缺货的情况，PPG的库存成本可以降到很低，需要的是快速的资源整合能力和快速的市场反应能力。PPG只有7天的库存周期。7天库存周期在服装行业意味着什么？与传统服装企业90天的库存周期相比，PPG甚至自己宣称“公司广告投放额占营业额的50％”。这样一种错误的品牌塑造策略却迅速地使PPG走向了崩溃的边缘。
从供应链角度看，PPG在媒体上的广告投入持续增加，而之前则低于300万/月。这似乎预示着，PPG在2007年5月份的媒体（电视、杂志和网络）投放费用为800万-900万，在大众媒体投放了大量的电视广告。根据FTDFriends提供的媒体检测数字显示，避免过去的弱势地位，我第二天仍然可以重新开张。
PPG公司为了强化顾客的认知，PPG无法像可口可乐公司说：如果一把大火把我的所有公司都烧光了，无法讲独特价值文化植根到客户大脑中去。至少到目前，我们也无法看到PPG公司的品牌诉求和价值主张，PPG则无法为品牌注入新的活力元素，不完全匹配。而短短的2年时间，而目前PPG的市场定位与消费者的心理需求则存在一定的差异，俏皮的优惠信息怎么写。需要很高的品牌价值或者是品牌溢价，认知能力都很强，客户的素质都比较高，无论是通过呼叫中心还是通过网络进行订购衬衫，从而获得消费者的青睐。但我们从客户角度来看，让利给消费者，拉低服装价格，通过低成本的运作，PPG则无法提供这种品牌的价值，带来良好的现金流。但目前，而给企业带来的好处则是品牌溢价，得到虚荣的尊敬，得到了消费者的普遍认同和赏识。品牌给消费者的表面好处是带来身份、荣耀和地位或者增值价值，都是经过了多年的品牌铸造后形成的品牌文化，等等，休闲商务男装”，“利郎，做成功男人”，男人的世界”“金盾，才能有品牌文化和内涵的积累和沉淀。如“金利来，香港最新折扣信息。需要若干年的时间，一个品牌的打造，是一个直销方式的服装品牌。”
从品牌的角度来看，PPG是一个服装品牌，因为PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，但后来者却没有迅速超越PPG公司的。这是不是说明PPG模式不可复制呢？还是有其他的原因在阻碍后来者的发展呢？法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问郑磊说：“竞争者是无法简单复制PPG模式的，模式与手法都是基本雷同，后面有200多家类似PPG的公司，据有人统计，迅速地引来一大批跟随者，他们的核心竞争力是什么？这种核心竞争力能否被复制？
PPG公司到底是品牌的成功还是供应链的成功呢？
PPG的快速成功，这样导致的周期就比较长；而PPG模式则有一定的库存产品，直接根据客户的要求进行生产，基本实现零库存，戴尔不需要库存一定的产品，采用更优化的直销方式。与戴尔电脑的直销模式有很大的区别，以区别于传统的渠道分销模式，整个过程就完成了。
轻资产模式使PPG、戴尔、VANCL等这些公司迅速崛起，占压一定的资金。
二、轻资产模式的核心竞争力是什么
库存周期为7天。
PPG公司通过将现代电子商务模式与传统业进行创新性融合，收取货款。这样，最后通过公司把产品送到客户手中，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，开发了各种服装产品，PPG公司根据客户未来或潜在的市场需求，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。从模式来看，专注于销售、产品品质监控和品牌建设，甩掉庞大的、笨重的制造业务，迅速崛起了。不可思议的背后是什么呢？那就是轻资产的商业模式，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司，三无门店，二无设备，PPG公司一无厂房，才能更好地采用该模式。
从PPG公司来看，我们必须弄清楚，对于这些问题，像蒙牛的早期一样，在哪。是不是丢到制造，需要什么样的核心能力，轻资产模式到底是什么，但没有深入的进行分析，提出了轻资产的模式，迅速获得了成功。PPG公司的商业模式的创新也是同样如此。
一、什么是轻资产模式
麦肯锡咨询公司曾经给上海光明乳业公司做战略规划的时候，颠覆了传统的模式，采用了直销模式，尤其是企业经营管理。这个世界“唯一不变的东西就是变”。戴尔公司对电脑的经销模式进行创新，一家进行了的公司。任何东西都需要创新，但我们看到了一种新的的出现，快公司模式等等。
不管总结为什么模式，还有总结为互联网销售模式，也有人总结为是模式，并且拥有1500个销售网点。这促使我们开始思考PPG公司的问题。有人总结为类似戴尔的服装直销模式，而雅戈尔成为行业第一名却花了几十年的时间，成为了行业的第二名，成为了仅次于的第二大服装销售商（每天卖1.3万件）。
一个花了不到2年时间就迅速崛起，每天可以卖出1万件衬衫，经过一年多时间的运作，公司是于2005年10月份成立，是把衬衫放到网络上去卖的第一家公司，PPG公司即上海批批吉服饰有限公司，又促使我开始去挖掘PPG公司的信息。
在网络是，优惠网站。是从先驱学习而来的。这样，只是短短的介绍了VANCL是做什么的，好像只有一篇文章介绍VANCL，发现介绍的非常少，我又继续在网络上查找VANCL公司的资料，也不需要去试穿之类的产品。
后来，只是在网络上购买书籍、玩具等一些不太值钱的东西，从没有进行过很多的体验，这个公司的反应速度非常敏捷和迅速。我很早以前关注互联网的时候，是一种新的模式，我的第一感觉是一个新的事物，VANVL公司就把衬衫送到我家了。看到这个消息的时候，只用了5天的时间，从下订单到收到衬衫，不同的款式和尺寸，选择了不同的颜色，于是决定试一试。我从网上订购了5件衬衫，不至于他赔本赚吆喝，也是可以够本的，但从公司成本的角度来看，认为是非常的便宜，开始最吸引我的眼球的就是298元的衬衫只要花68元即可购买一件（对于初次购买者而言），从一家网站上看到了的网络广告，对中国的奥特莱斯们来说也是新的命题。
今年6月份，如何解决偏高端品牌市场消费群体不可能太多等问题，如何降低成本控制价格，造成过剩。此外，发展得过急过快可能“水土不服”，由于奥特莱斯在我国尚属新兴业态，实现了商家、企业和消费者都满意的“三赢”。
75、从PPG到VANCL——解读轻资产商业模式
不可忽略的是，帮助国内服装企业解决了物流环节中的两个主要问题———“库存过多”和“资金回笼困难”，延长了服装服饰商品的销售线，我不知道上海商场折扣信息。奥特莱斯使得零售市场再次细分，作为高档专卖店和百货商场的二线商场业态，也须壮大研发和销售两个环节。
有专家分析指出，亟需大力推进现代流通方式发展。而从提高中国商业的国际竞争力而言，因此，而百货大楼、超市、ShoppingMall以及品牌折扣店等一共才占不到80%，奥特莱斯商业模式符合中国流通发展方向及中长期规划。连锁店在中国社会零售总额中所占份额超过了20%，中国则为55%）。
另外，最终消费率仅相当于全球的79%（美国的消费率为86%，消费则增长15.7%，投资与出口每年分别增长25%，扩大内需或扩大最终消费率是当前中国宏观经济的需求。在拉动中国增长的三驾马车中，且具备一定的品牌鉴赏能力。
另一个不可忽视的因素是，消费群体追求品牌潮流，国内品牌占50%～60%。而与此同时，国际品牌占到40%～50%，在中国市场上，大品牌能产生相当数量的过季或库存的商品。据统计，全世界的大品牌在中国几乎都有生产，其销售额屡创新高。
作为制造大国，特别是近两年，奥特莱斯逐渐发展为大型或超大型购物中心，以及低价位满足了部分经济实力不足却又追求名牌的消费者对名牌商品的购物需求，也是其生命力的保障。
中国的温良土壤
由于与消费者地距的拉近，这些是奥特莱斯的特色与优势，供货渠道正规以及建立严格的品牌准入制度，供应商保证品牌纯正，打击假冒伪劣，使折扣商店的商品价格比其他的零售业态都要低。
专家特别指出，而且伴随着“高度密集”的连锁店，由于中间环节、地价、店堂装饰、销售人员等成本因素都被严格控制，却有着比一般大超市还要低10％的价格。总的来说，上海名品折扣店在哪里。奥特莱斯位居边远地区的购物场所进入了近郊区。
奥特莱斯在零售业界有着独特的竞争优势：经营货真价实的名牌，随着城市化进程的加快，将休闲、咖啡、娱乐融为一体。同时，货源的单一化演变为多元化；注重购物环境，奥特莱斯的供应商从单一生产厂家向品牌生产商或代理商、大型百货公司发展，奥特莱斯让制造商的价值得以充分实现。
柴海涛认为，尾货进入大众市场增加了盈利的手段。”也就是说，但其“功能逐渐壮大完善”。“高端市场是有限的，与品牌供给厂商或仓库销售的尾单建立了密切的联系，“按照传统经营模式应该进入仓库的品牌商品重新进入流通领域”。
奥特莱斯相当于一家品牌商品的“厂家直销店”，却“拿来了有价值的品牌”，但品牌具有一定的延续性。上海名品折扣店在哪里。奥特莱斯的一个成功秘笈是：没有广告费的投入，前期的营销市场承担了商品早期的研发、等费用，成为缩短产品供应链的决定力量。”国务院发展研究中心研究员程秀生说。
奥特莱斯商业模式包涵了品牌、平价与真情三要素，成为缩短产品供应链的决定力量。”国务院发展研究中心研究员程秀生说。
方程二：奥特莱斯=低价+品牌+品质
“商品流通链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转移；零售商逐渐成为商品流通链条上的组织者和领导者，又要“防止异化或同质化”。而供应链管理是其中的关键一环。据悉，须要实行“本土化改造”，要成为一种普遍的零售业态，但专家认为，均已出现这种业态并蓬勃发展。
奥特莱斯被引进中国后实现了长足发展，销售增长率逐年大幅递增。在美国、欧洲、日本甚至东南亚国家，美国有275个大型奥特莱斯中心，而理想的商业模式应该是将购买欲望、购买时机以及购买能力粘合在一起。奥特莱斯深谙该商业理论的演进方向。
统计显示，零售领域的革命方向是零售技术与大众行为、娱乐方式融合，促使消费行为实现。专家认为，即以体验为基本内涵，并最终成为一种公共活动方式。
奥特莱斯的商业模式实质上是“体验经济”，作为一种商业行为的“购物”便成为了一种城市理念，这样，将“购物”与生活中几乎所有的事情相互融合，奥特莱斯通过对现有商业资源整合，也是创造需求。”商务部政研室巡视员柴海涛提出，有关专家一同演绎出了奥特莱斯的上述商业方程式。
“创新就是创造，美国中国贸易协会有限公司、今日中国论坛协办的“奥特莱斯商业模式创新论坛”上，在由北京联合华美商业管理有限公司、北京爱普奥特莱斯名品服饰广场主办，奥特莱斯要成为中国服饰消费的流行风尚还需要走过本土化、超低价、等多重门。
2006年岁尾，未来很有可能成为百货零售业转型的一种业态。但是，后来逐渐发展为一个独立的零售业态。
方程一：奥特莱斯=原创+本土+创新
“奥特莱斯”在中国逐渐为消费者认识并获得了长足发展，专门处理工厂“尾货”，起初就是“工厂直销店”，迄今已有近百年历史，折扣低至7折以下。奥特莱斯最早诞生于美国，指专门销售名牌过季、下架、断码商品的商店组合，本意为“出口、出路”，源自英文OUT-LETS，即“品牌购物中心”，就是在青岛、绍兴等中国的许多二线城市都在建或已经建成了奥特莱斯名品折扣店。
“奥特莱斯”，现在不仅在北京、上海等国际大都市，她的秘诀之一就是到“奥特莱斯”去淘名牌。她说，却总是能像“金领”们一样穿戴名品服饰，其零售品牌价值将更加巩固同时也因整合更多丰饶资源获得更多转移利润。
供职媒体的黄女士月薪不足4000元，可以说其资产收益率是非常高的。伴随着ITAT的扩张，折扣店。可以说ITAT最大限度地减少了开店成本但却获得了50％左右的利润分成，ITAT提供品牌与后台维护，地产商提供店铺，而其成功背景正是各类品牌诉求趋同而导致的消费者认知转移——想当然地将ITAT与它们归为一类。
74、奥特莱斯中国的商业方程式
供货商提供商品，因此这是种品牌变现行为，因此其没投入营销费用却可以享受服装品牌的溢价。
赢利模式：稀缺资源整合丰饶资源而获得的利润转移。
不进行品牌诉求却获得了溢价的功效，ITAT仅仅通过其连锁的店铺就达到了消费告知的目的，因此其是回归到了品牌的基本属性“质量保证”。在各类服装品牌同质化诉求下，而是通过连锁经营的店铺告知消费者这是个“牌子”，而ITAT并不刻意进行品牌宣传，回归品牌的基本属性。
现在的服装品牌诉求往往离不开“时尚、个性”的同质化怪圈，定位为“优质、价廉、时尚”，而自身则保留下雄厚的资金用以发展。
业务模式：面向中低层消费者，供应链内风险得到他方共担，更能集中精力与资金在销售网络的扩展上。对于只承担店内营运费用的ITAT来说，轻装上阵，通过当月商品销售额来支付场地租金。ITAT卸下了许多别人无法规避的“货品资金”和“高额租金”的“包袱”，而是销售后分成）来吸引服装生产商，二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。
ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款（不预先垫付货款，二线地产却无人问津，也面临着完全不同的境地：一线地产因为处在黄金地段而受到众多商家的争抢，一、二线城市的商业地产们，又得承受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期；因为消费能量的不对等，而且风险巨大；选择进货商场、超市等分销渠道，不仅费用昂贵，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，共同成为投资方（风险承担方）。
国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平。但是分销网络和品牌优势的缺陷，因此ITAT品牌占有话语权），ITAT的商业模式运作确实有可圈可点之处。
运营模式：通过品牌整合利益链中的两大要素——服装生产商与商业地产商（二者是相对丰饶的资源，作为一个零售品牌，仅次于苏宁电器集团董事长张近东和国美电器董事长黄光裕。可以说，首次上榜的ITAT董事局主席欧通国以100亿元人民币财富排名第三，人气卖广告”成为了互联网时代最成熟的盈利模式。
在胡润公布的“2007胡润零售富豪榜”中，因此“免费换人气，此二者的有效结合便是优质的营销资源，人人互动使得网络具备成为聚合平台的市场潜质，人机互动使得网络具备成为传播平台的技术条件，可以说这是由网络的互动本质所造成的。2.0时代的互动包含人机（软件）互动与人人互动，而技术门槛的降低（技术人员对技术的掌握趋同）使得其中很容易上演模仿秀的节目。服务的不可见性以及客户忠诚度的降低使得服务提供商向服务产品消费者收费成了“痴心妄想”。
的商业模式
而现在网络上的赢利模式更多的是引入“第三方”的概念，但随着网络经济的到来这着实成为了一个让人头疼的问题。网络上的产品多半是服务性质的，学会上海商场打折信息。这个问题在很早之前根本不能算是个问题，这正是从节约到体验的追随客户需求发展的战略路径。
赢利模式中很重要的一点便是“向谁收费”，继而又有百度HI面世，而后推出百科、空间、贴吧，二者对客户拥有的议价权是不同的。百度靠搜索起家，体验不易见顶，但节约容易见底，IM、SNS偏向于后者。企业从客户需求出发提供的节约产品/服务与体验产品/服务都可能获得成功，而在财务层面则是现金流量大、周转快、利润率低的卖场互补了现金需求量大、投资周期长、利润率高的地产。
创造客户价值以及满足客户需求着重体现在节约（便利）与体验两个层面。门户网站（指提供新闻内容时期的门户）、搜索引擎偏向于前者，这些都是大家常见的企业运营方式。国美的“地产+房产”模式在销售层面通过“人气”有效协同了两个不同行业的业务，通过利益方的捆绑或风险因素的互补操作降低企业运营风险，对于案例。通过成本项目削减达到成本节约，当然它们之间也存在着一定的相关性。通过信息技术应用提高效率，此三者是企业运营模式解决的问题，商业模式才是获胜关键。
效率、成本、风险，而供大于求、客户需求多样化发展以及产品服务关联度加大的现实背景使得商业模式可以细化为以上三个部分进行讨论。而网络与风投的兴起又给商业模式锦上添花：现如今已不是凭借坚持、努力便能获得成功的年代，任何企业运作无非是围绕这三者进行，赢利模式连通利润获取。成本、价值、利润，业务模式连通价值创造，所谓商业模式创新无非就是针对商业模式构成中的一种或几种模式的创新。运营模式连通成本整合，风险降低的手段、方式；业务模式指企业创造客户价值或满足客户需求的手段、方式；赢利模式则指企业利润获取的手段、方式。
其实，成本节约，这是笔者得出的能反映商业模式构成的公式。运营模式指企业整合其内部或外部可获得资源以达到经营高效，经济时代经营更当如此。
73、商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式=++，面子不过是自己心理的摆设，而且最重要的消费心理是拥有而不是贱性消费何来的不合适？尊重市场才是硬道理，完成了销售，你就不再会说“折扣店多影响品牌名气和形象啊”！占领了渠道，看看上品折扣的人气吧，很多大牌如NIKE、杰克琼斯等都纷纷开启了自己的品牌折扣店，行业细分就会有多激烈。对比一下哪里。
于此同时，糖果品牌折扣店……人们的生活能有多精彩，IT品牌折扣店，玩具品牌折扣店，还有保健品牌折扣店，品牌折扣店趋势当也如此。母婴用品品牌折扣店恐怕是当下婴儿潮最需要的吧，一个行业足以养活更多的企业和产业，品牌和渠道存在的多样化更有了资本和条件，社会资源的分割化，考虑建设行业专项渠道未必不是一条突围之路！
消费群体的分众化，网民人数的增加将会为更多的者和二次创业者提供机会和条件。尤其是很多不具备终端能力的实体商，上海。品牌折扣连锁一定会成为网络公开的新力量！红孩子的半线上+半线下已经初具规模，相信随着品牌连锁折扣的大肆崛起，但不久的未来，而且是特色网站及个人门户居多，对知识、文化和网络技能有要求，所不同的是他依然属于小众群体，其实网络早已经兴起了品牌折扣连锁的风潮，对于品牌连锁折扣亦是如此。除了传统终端外，允许更多的形式并存，但不会太远。
品牌折扣连锁之细分
多元化的社会市场，家电、家具、文化产品等关乎老百姓息息生活的也都将隆重登场！有机产品不也正在往这条路上走么？只是离折扣还远了点而已，但下一步药品保健将成为一个热点。其次，所以暂时没有突出者出现，终端建设战略思维思考的不够广，很多却依然停留在自我层面，然，药品方面已经有很多厂商自己建立起了终端，厂商和消费者之间的距离不断缩进，关乎人们的衣食住行，品牌折扣连锁将覆盖更多的行业，折扣店的出现则有了合理支撑点。包括品牌折扣租赁店的兴起也是如此。
品牌折扣连锁延伸之渠道形式
未来，沉淀下来，而以往国外淘货或团购不能够满足长期需求，拥有一个LV是不能够应对任何场合的，而是以充盈为乐。拿皮包来讲，更不是买不起，这样的消费者不是没有消费能力的消费者，品牌折扣存在的理由就越强烈。请注意，人们为面子花费的更多，接下来的鞋、服装、手表等产品开始纷纷登场，品牌折扣的概念不断深入，品牌连锁一一满足。
从以往的皮包、化妆品，毫无疑问，喜欢同一层次的多样化选择，更容易形成忠诚消费，更喜欢经济实惠的选择，中等家庭和消费人群的增加也预示着消费能力和额度的增强。她们更青睐与品牌产品，尤其是对质量有要求的产品和消费更青睐此项终端。
品牌折扣连锁覆盖之行业
而对于日趋缩小的城乡市场来讲，品牌终端连锁店更具档次，与进入品牌本身匹配程度较高。
相比尾货类卖场，香港打折信息2017。无论是成员构成还是品牌推广力度上，品牌终端连锁店更为正规，同时在覆盖面积和消费比重上远超过依靠偶然性和节日消费的传统终端。
相比批发类卖场，品牌终端连锁店更为经济实惠，商超，这样的存在和兴盛是有其道理的。
相比传统卖场，扎实而稳定品牌终端提供商成了当下最热门的词汇。诚然，到服饰鞋帽的鞋柜、活力阳光，店已经占据了的新势力集团。从化妆品的丝芙兰、娇兰佳人，则显得更有深意。
品牌折扣连锁兴盛之根源
72、终端新势力：品牌折扣连锁店放眼望去，如今研究二者在不确定的市场形势下有意为之的不同选择，那么，也了解到经典的品牌资源是如何实现和奥运资源嫁接的。
战略需要提前预知未来。如果说当年恒源祥和美邦创建的虚拟经营模式是误打误撞，从中学到了不少品牌经营之道，恒源祥已经以奥运会赞助商的身份参观访问了美国可口可乐、CNN、家得宝等知名品牌以及莫奈研究中心等，不断地学习和取经。目前，它还借助奥运会赞助商的身份走近奥运大家庭中的其他赞助品牌，进而提升自己经营品牌的能力。与此同时，使得恒源祥得以近距离了解奥委会的真实运作，成为奥运会赞助商以及中国奥组委合作伙伴，恰恰参照了奥运品牌的运作体系。此外，相互获取管理、营销的经验。
这一组织的模板，从而使联合体内部形成合作氛围，保证唯一性，实现差异化；经销商、零售商则按照经营区域划分，恒源祥还将旗下的加盟工厂按照产业和产品划分，包括集团的职能部门和产品公司为联合体所做的主要工作是服务和管理的输出。
此外，联合体还设置了绒线、针织、服饰和家纺4个产业委员会；广告、打假、传播、培训、网络、调研6个专业委员会。这些组织，各分会分别是区域市场游戏规则的制定中心。此外，下设联合体区域分会，恒源祥就将价值链上的所有环节和成员组建了一个虚拟的组织—恒源祥联合体。然后按照省、直辖市划分，赞助奥运的另一个初衷是学习和借鉴其他品牌经营的经验。在正式提出战略转型之前，背后涉及到其对中国民俗、流行色以及吉祥文化的大量研究等。
刘瑞旗表示，其背后都寄托了它的文化寓意，恒源祥推出的出场礼服、官员礼服、龙凤服装，使得恒源祥自身的品牌文化得以推广。奥运会期间，而国家品牌依托于领军企业去实现。在奥运平台上亮相，举办奥运会是一个国家品牌建立和推广的最好时机，挖掘和推广它的品牌文化。刘瑞旗认为，它希望借助奥运这个平台，提升品牌的美誉度。另一方面，商业模式案例十。它需要利用奥运品牌的资源，一方面，成为奥委会合作伙伴。
按照恒源祥的逻辑，恒源祥选择赞助奥运，所以美邦选择即使在股市低谷也要上市。同样因为要成为一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司，也是其所亟待突破的未来方向。
因为自建渠道需要大量资金，这种能力是恒源祥目前所缺乏的，并使之与消费者文化建立联系，拥有这样的品牌资源，国内品牌所缺乏的恰恰就是对消费者精神层面的研究和挖掘，它就具有更强的生命力。
方向决定路径
相比之下，当一个品牌成为一种文化的代表时，譬如西门子涉及家电、电力、医疗器械、通信等众多行业；迪士尼则横跨影视、旅游、服装、玩具、食品、文具等多个领域。为什么这些品牌具有如此强的延伸力？因为这些品牌背后依托的是文化的支撑。譬如西门子代表的是一种可靠、严谨的品牌文化；迪士尼代表的则是欢乐、可爱、时尚的文化形象。可见，发现很多品牌已经没有了产品界限，刘瑞旗还是很有远见的。他说：“未来消费者将把收入的50％用于消费精神和文化层面的东西。”他研究了世界各大知名品牌的发展历程，作为恒源祥的决策者，并为加盟者提供品牌营销的解决方案。实际上加盟者将分摊的是品牌研究和管理的成本。
应该说，从挖掘和实现品牌的内涵方面提升品牌的价值，加盟者分摊广告营销成本。但现在它要提升自己经营品牌的能力，由恒源祥作为专业公司来进行品牌策划、宣传和传播工作，过去恒源祥加盟模式的实质是，恒源祥今后的工作重心将转到品牌经营能力的提升上。
事实上，并为旗下加盟的联盟成员提供品牌营销解决方案。也就是说，以及品牌资源的寻找和实现方面，恒源祥则选择了继续做大它的品牌经营事业。不同的是它把自己重新定位成一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司。其工作的重心将从品牌的宣传营销让渡到品牌战略的制定、品牌的管理和研究，宣布导入双品牌运作。
与此相比，美邦就在上海举行新品牌MECY的新闻发布会，上市之后不到两个月，进行差异化定位和多品牌运作。事实上，再复制其他品牌，希望以渠道资源为基础，很重要的一点是，现在或许是低成本进入的最好时机。而美邦控制渠道资源的目的除了维持和进一步提升美邦品牌产品的销量外，其中很大的一个原因在于它急需资金来拓展渠道。对周成建而言，而没有等到合适的时机再卖个好价钱，以加强自己的终端控制力量。可以想象它之所以在股市低迷的2008年选择上市，但它们选择了不同的解决方向。
美邦开始把工作的重心向渠道建设转移，一旦停止，品牌是需要持续投入和管理的，品牌的出路在哪里呢？这并不是杞人忧天。品牌专家李光斗指出，一旦未来品牌的利润增速跟不上广告费用的增速（甚至够不上广告费用）时，一边是品牌净利润增长速度放缓。试想一下，2006年则比2005年增加近8倍。美邦官方网站预计2008年度归属于母公司所有者的净利润将增长60％～70％。
美邦和恒源祥显然已经意识到这个问题，品牌就会逐渐消亡。听听优惠信息发布。
向左走还是向右走
一边是广告价格成倍上涨，比2006年增加近4倍，2007年该公司全年净利润为3.6亿元，而据此前媒体披露，公司前三季度净利润为3.42亿元，平均每年至少要投入2亿元人民币左右。
另一组是利润的数据：美邦服饰2008年第三季显示，如今在中国维护一个品牌，差距已经扩大到2000万。据刘瑞旗估计，结果最低中标价已经是6000万元了，投的价格是4000万元，差距变成了1000万；第三年他又去投标，结果最低中标价成了3000万元了，差100万没有中标；第二年投的价格是2099万元，第一年投的价格是1313万元，至今记忆犹新。他前后共参加了三次投标，一个5秒广告最低全年招标价是1408万元。恒源祥的董事长刘瑞旗回忆起当年的广告投标盛况，中央电视台黄金时段广告，。通过广告扩大品牌影响力的成本也越来越大。
有两组数据值得研究：一组是品牌广告的市场价格—1995年，且一些品牌开始通过降低加盟费的方式争夺加盟者；另一方面，进一步拓展的空间越来越小，销售终端数量越来越趋于饱和，这直接导致企业对消费者的争夺最终演变为对终端资源和广告资源的争夺。但这种做法不久前却遇到了发展瓶颈。一方面，品牌扩大影响力的主要方式是通过和零售终端的快速扩张，企业只有不断提高品牌本身的影响力才能发展已成为行业共识。过去，要想争取更多的加盟者和销量，品牌竞争异常激烈、乱象不断。
在此基础上，且其中无一家公司的市场份额超过1％。由于缺乏领导品牌，整个中国服装行业前20大品牌的合计市场份额仅为5.9％，仅是休闲类服装品牌就出现了包括班尼路、真维斯、以纯、森马、百事、唐狮、优衣库、佐丹奴等眼花缭乱的众多竞争对手。公开资料显示，在短短数年内，一大批服装品牌纷纷借助虚拟经营模式实现了品牌的快速成长，坐江山难。随着竞争越来越激烈，三个月就被迫清仓走人呢？
但是打江山容易，是什么让这家占据了地理优势的服装店，去也匆匆。那么，真是来也匆匆，等于是坐以待毙。
这是我见过的最快倒闭的店了，老板也没有及时出手调整，关键是开市不利的情况下，因时因地制宜。
服装店没有任何的宣传、广告语之类的，做什么都是需要灵活变通，多想想他的经营思路。世上没有一本相同的生意经，我更希望大家在看的时候， 因此，
